誰でも今日からできるタスク管理

タスク管理について聞きたい！という要望をもらったのでまとめました。書いてみて思ったことなんですが、至ってシンプルなことしかしていません。なんか本当に仕事してるのか？くらいのレベルなので参考になるのかわかりません。 

一応四半期の評価では「divのなかでNo.1」というフィードバックをもらっているのである程度は早んだと思います。

である！

タスクに関する方針

フォーカスする

基本的に「ここだけは自分がやらないといけない」ということをかなり絞り込んでいます。そもそも持つタスクを絞るということから始めないといけない人がいる場合はまずはそこから始めることをおすすめします。
そもそも量が膨大だとタスクを管理するとかしないとかそういう問題じゃないので。

とにかく手をつける

タスク書き出して〜、優先順位をつけて〜、タグをつけて〜、表示する色を変えて〜とかやってる暇あったら多分そのタスク終わってますよね。なのでとにかく着手する。そこで問題や課題を見つけてどんどん進めるということをやってます。
「タスク管理をする」というタスクをやっている人いませんか？|ω･)ﾁﾗ

タスク処理のフロー

タスク処理のフローは下記3つです。基本的にこれを行ったり来たりしている感じです。

①タスク発生編
②タスク処理編
③タスク依頼編

①タスク発生編

まずタスクが発生します。基本的に今はリーダーをやっていることもあり勝手に生み出すことが多いです。

simple noteに書く

順番とか、書き方とかはどうでもいいのでとにかく書き込んで忘れないようにします。タスクを処理する以前に忘れたら処理できないので。todo管理のアプリは使っていません。理由はタグ付け、色管理などどうしても機能があると使いたくなるからです。そんなことをやっている時間はない！
captioで自分にメッセージを送る

有料ですが、100000%おすすめです。歩いている時とか、ふと思いついた時とか、電車に乗っている時とか、会議の途中とかで忘れないようにとにかくメモして自分に送信しています。

これで一旦タスクが漏れることがないです。simple noteとcaptioの使い分けとしては会議中・パソコンいじっている時がsimplenoteでそれ以外はcaptioです。

目的をしっかり把握する

依頼された業務には目的があり、解決したい課題があるはずです。それを確認することで「それってこっちですでにやっていない？」とか「それってAさんに聞いたらすぐ解決するのでは？」みたいなことが結構あったりします。

また目的を間違えると90%完成したタスクも、無駄になる可能性があります。なので目的をしっかり確認をすることで「タスクをこなす」ではなく、「タスクを減らす」ことができるためしっかり目的を確認するようにしています。

②タスク処理編

時間を確保する

「どこか空いている時間でタスクをこなせばいいか」というのが自分はできません。1日のはじめに30分単位でスケジュールを確認して「たぶんこの時間にタスク処理できるな」という想定を持っておきます。その時間は誰にも話しかけられないようにカフェに行ったり、集中ルームに行ったり場所を変えることを強くおすすめします。

メモ書き

A4用紙＋ペンで「結局このタスクは何ができればいいのか？」「どうすればいいのか」「いつまでにやればいいのか」などを書き出します。そうするとやることが明確になり、最短距離でタスクを処理できます。なんなら「これは今やるべき仕事じゃない！無視！」と決めてタスクを減らすこともありますね。

マインドマップ

思考の網羅性を高めるために使っています。なぜ網羅性を高めないといけないかというと「実はこっちの方がいい打ち手だった！」ということをなくすためです。下記のように書き出してみましたが、仮に赤文字のAが一番いい打ち手だとしたら、網羅していない場合はBに加えAを結果的にやることになるのでシンプルにタスク増えますよね。 

使っているのはこちら

https://app.mindmup.com/ 

依頼編

slackのリマインド

仕事を依頼した時は必ずslackで文章として残すのと同時に自分宛にリマインド設定をします。下記のテンプレートを使っています。はっきり言って頭で覚えていることはできないのでリマインドは必須です。

/remind me to "ここに依頼した内容をコピペする" on 2019/月/日 at 00:00

依頼したことに対して「期限を過ぎても放置する」ということを繰り返していると、「この人に依頼された仕事は少し先延ばしにしても大丈夫」と思われてしまうので基本自分にリマインドが飛んできて、タスクの報告がなければすかさず「このタスク期限過ぎているけどどうですか？」と連絡をしています。

trelloで管理

会社として使っています。使い方は下記を参考に！マジで運用が命です。リーダーがしっかり管理することを継続しないと崩壊します。

番外編

タスク処理の予想時間と実施時間を確認する

以前に「タスク処理の予想時間と実際にかかった時間ってどれくらい差があるんだろう？」と思って測ったことがありました。

結論からいうと自分の場合は75%(実施した時間÷予想した時間)でした。

タスク処理予想時間：3000分(50時間分)
実際かかったタスク実施時間：2250分(37.5時間)

ここでわかることは25%のバッファを持った予想を自然としていることがわかりました。なので1日のスケジュールを立てる時も「タスク処理に1時間と想定しているけど実際は45分くらいで終わりそうだから軽いタスクを1つ追加できそう」という予想を立ててスケジュールを組んだりしています。

自分の予想の精度がどれくらいなのか？予想に対して130%実施時間がかかっている場合はもう少し多めに予想時間を取った方が良さそうですね。また予想に対して50%しか実施時間がかかっていない場合はもっとタスクをこなせそうですね。

以上です。

書いてみて思ったんですが、タスク処理のスピードが早いというよりタスクがあまり発生しないようにしているなぁと思いました。

同じような効率化の話

提案を通す文章の書き方TIPS

書く技術・伝える技術を読んでもらって提案文章をリアルな課題でやってもらう、というワークを部下(合計10名弱)に実施しました。フィードバックをした時に「共通して指摘してるなぁ」と思った部分があったのでまとめです。 

以下の内容は本を読んでいないとわからない場合があります。 

改訂新版 書く技術・伝える技術 (スーパーラーニング)

• 作者: 倉島保美
• 出版社/メーカー: あさ出版
• 発売日: 2019/06/24
• メディア: 単行本（ソフトカバー）
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目次

【TIPS1】文章の目的を理解する
【TIPS2】課題をより明確にする
【TIPS3】文章内の重要度合い
【TIPS4】網羅して書く
【注意】打ち手先行型提案は通らない

【TIPS1】文章の目的を理解する

◎文章の目的
今回の文章の目的は改善提案を行うことです。ひいては上司の「それいいね！やろう！」を引き出すことです。

◎それいいね！を引き出す方法(決裁させる方法)
内容によりますが、大枠下記が書かれていれば決裁できます。
・誰のどんな問題を解決したいのか？
・どんな解決策を打とうとしているのか？
・その他（いくら？いつまでに？誰がやるか？）

極論ですが「それいいね！」を引き出せれば1行でもいいんです。

【TIPS2】課題をより明確にする

課題は大きいものから、小さいものまで様々です。提案をする際はどの課題にフォーカスしているのかを明確にするところからがスタートです。相手のメンタルモデルの第一歩を構築する部分です。

◎解決したい課題

■悪い例

・契約率が悪い（大枠すぎて何を解決したいのかわからない）

・1、2、3という課題があり、この施策で全部解決します（本来どこに一番フォーカスしているのかがわからない、あまり一気に解決する施策はない、あったらやってる） 

■良い例

・利益率の低いAという商品が売れていて、利益率の高い商品Bが売れていない

・訪問営業1訪問60分のうち80%の時間がサービス説明になってしまっている。問題を把握するためのヒアリングができていない。

・無料体験を実施したことで顧客の受注確度が30%下がっている。

→良い例は具体的でどこの問題を解決すべきかが明確になっている。

【TIPS3】文章内の重要度合い

文章内の文章には重要度が存在します。改善提案の場合は「解決したい課題」がもっとも重要になります。解決したい課題をしっかり理解し、明確なものである場合、改善の打ち手や今後進めることがほぼ自動的に決まるからです。

重要度が存在することを理解しましょう。  

【TIPS4】網羅して書く

仮に解決したい課題が「契約率が低い」であった場合、なぜ人は契約しないのか？という理由を全て書き出してみることが大事です。書き出してみることで契約率が低いことに関してどこに原因があり、どの部分を解決すればいいのかを読み手と書き手の認知統一が行えます。

◎事例

例：契約されない理由
①お金がない
②競合サービスを選ぶ
③サービスを使った後の効果のイメージが湧いていない

例：「旅行に行きたい」と言っている人が旅行に行かない理由
①お金がない
②本当は行きたいと思っていない
③休みが取れない
④1人ではなく、一緒にいける人がいない

◎補足

上記を書き出して、認識統一を行ったあとに「網羅した中の、ここを解決します」というように話を進めることができれば、打ち手は自動的に決まります。打ち手先行で話を進めた場合「他に課題とか打ち手ってないんだっけ？」と聞かれるのは網羅された認識統一が足りないことが原因です。

また網羅したとしても3〜7個程度で大丈夫です。10以上あったとしてもまずは解決しなくてはいけないのは1つか2つなので、重箱の隅をつつくような内容が書かれていてもほとんど読まれません。

【注意】打ち手先行型提案

上司は提案を受けた際に「自分のアイディアを通したい提案文章」と「課題にフォーカスできている提案文章」は読めばすぐにわかります。アイディアを通すための文章はポイント2、ポイント3を意識していない文章によくあります。 

◎事例・やりたいこと来客時に最高級のコーヒーを提供する ・理由リラックス効果を得られる他社が出していないので差別化が図れる集中力が増して、話を聞いてもらいやすくなる。結果入金率が上がる ・コスト1人あたり100円(①)月間来客人数1000人(②)①×②=月10万円　1人契約が増えれば費用対効果はあります。

 上記の文章は典型的な「自分のアイディアを通したい提案文章」です。このような文章を書いているにも関わらず通らないと「上司が理解してくれない」という不満を募らせている人は結構います。提案が通らない理由下記3つです。

フィードバック①：課題が不明瞭

「誰のどんな問題を解決するのか」がわからない。またそれは本当に解決すべき問題なのかがわからない。

フィードバック②：他の打ち手はないか？

コーヒーを出す前に他にやることはないか？服装を整える、営業資料を改善する、来客時間を変更するなど他にも打ち手はあるのではと上司に思わせてしまう。

フィードバック③：費用対効果がわからない

契約率が上がる、単価が上がる、紹介率が上がるのか。どの数字を想定しているのかがわからない。なのでコストの計算をされてもどの数字が上がるのかが不明です。

上司は1コストをかけた時に1.2倍の利益があるのか・3倍の利益があるのかを知りたがる傾向にあります。1.2倍よりも3倍の方が良い打ち手になりそうです。

「提案が通らない」の原因も書いているので、こちらもどうぞ。

嬉しかったこと

より部下が提案を通せるように、とこのワークをやったのですが、提案文章が非常にわかりやすくなり自分の確認コストを大幅に減らすことができました。また提案がどんどん通るようになるので部下からの改善提案も上がるようになってきてとてもよかったです。何度も「これってどうなの？」「ここよくわからない」というのはお互いツラいので本当にやってよかったです。

「提案が通らない」の原因

上司が話を理解してくれない、提案したアイデアを承認してくれない、提案に対して何回も「これはどういう意味？」と確認をもらうことがあるという人は少なくないと思います。提案が通らない原因は意思決定に必要だと考えている部分の上司と部下の認識の違いにありそうだと思ったので書いてみます。

なんで認識の違いが生まれるのか？

部下は「提案をする」ことはあっても「提案を承認する」をやったことが多くの場合ないんじゃないでしょうか？なので承認するためにどんな情報があれば承認できるのかを知らないんじゃないかなと思います。

なので意思決定に必要だと考えている部分の上司と部下の認識の違いが生まれます。

簡易的ですがわかりやすく下記の図のようにしてみました。上司と部下がそれぞれ意思決定に必要な情報だと考えている部分をピンクとしています。①〜③は後ほど解説します。

部下はピンク色の部分が多いので、部下はピンク色の部分を一生懸命伝えようとします。説明が長い、結論はなに？、文章読みづらい、何を言っているかわからないなどと言われたことがある場合はピンク色の部分が多いことが原因っぽいですね。

意外と上司が知りたいことは少ない！

どんな情報があればいいのか？

上司によって少し変わるところがあるので、完全にこれ！というパターンはありませんが、大枠下記のことが書かれていれば提案は通るのではないでしょうか？自分がよく伝えているのは下記です。

①どんな課題なのか？
②どんな解決策を打とうとしているのか？
③その他（いくら？いつまでに？誰がやるか？）

 文章の書き方や文章の構成などは下記の本を読んでみましょう！マジでおすすめです。

改訂新版 書く技術・伝える技術 (スーパーラーニング)

こんな場合はその上司から離れた方がよさそう

感情的に不承認にしてくる

もはや仕事をやる気があるのかよくわからないですね。

意思決定に必要な情報を教えてくれない
提案を通すために上司に「どんな情報があれば意思決定ができますか？」と聞いてもいいと思います。一度聞けばその人の必要な情報を理解できるので次から楽になります。しかしその「必要な情報がなにか？」を上司が理解していない場合は、情報を提供しても意思決定できないですよね。
あといじわるで教えてくれないとかだった場合は......

これからどうしたらいいか

1、提案をしようと思っていると伝え、どんな情報があれば意思決定しやすいかを聞く
2、書く技術・伝える技術を読む

「上司が分からず屋で〜」という前にまずは上記をやってみてはいかがでしょうか？もし本当に分からず屋だったら離れましょう！

（divでも採用してるよ　https://careers.di-v.co.jp/　）

文章の書き方TIPSとしては記事を書いたのでこちらをどうぞ。

余談

ソフトバンクの孫さんも必要な情報があれば数億〜数百億円とかの意思決定を10秒〜1分でしている可能性ありそうですね。

1分で話せ 世界のトップが絶賛した大事なことだけシンプルに伝える技術

孫社長のＹＥＳを10秒で連発した　瞬速プレゼン

仕事ができるできないの一線

 

仕事ができるできないはかなり変数があると思うのですが、自分が一緒に働いていて「この人仕事できるなぁ」と感じるタイミングはいつも「こうしたい！」と言っている人だと感じています。

「こうしたい！」とはなにか

例えば「販売戦略をこうしたい！」「◯◯に新規出店したい！」などの具体的な提案とその人の意思があることです。

なぜ「こうしたい！」が言えないか

「こうしたい！」と言えない人はよく「どうすればいいですか？」と言います。このたった2つの言葉ですが、差は非常に大きいと感じています。言えない原因は①工数、②意思決定の慣れ、③リスクの3つです。飲食店の新規出店の例で。 

①工数

新規出店をする場合、出店する立地の調査、交通量、事業計画の作成、収支計画、採用計画、スケジュール作成、ガントチャート作成など膨大な工数が発生します。前任者がいればある程度フォーマット化されている可能性がありますが、今回が初めての場合はゼロから作ることになります。

②意思決定の慣れ

これまで意思決定をしてこなかった場合、どこまで決めていいかわからない場合があります。また①工数の部分で集めた情報で決めないといけません。調査をすることが仕事ではなく、どうするのかを決めないといけません。決めること、は意外とハードルが高い行動です。

③リスク

仮に意思決定をして上司に提案をしても漏れがあり「ここ考えた？」と言われることがあります。場合によっては「詰めが甘い」という評価になる可能性があります。また意思決定をして事業が進んでも、予想通りにいかずに失敗する可能性もあります。評価は下がるリスクが発生しそうです。

上記3つを行わないといけないので「こうしたい！」と「どうすればいいですか？」にはかなり大きな一線があると考えています。

上司はどう思うのか

「評価が下がるリスクが発生しそうです」と記載をしましたが、これはあくまで部下目線です。上司からするとまず提案をまとめてくる時点で信用度爆上がりです。また「そこまで考えたならあとこことここを考えればいける」ということになるので上司の指示工数を減らすこともできます。

部下Aには①工数の部分を全て調べるように指示しないといけません。また部下Aは調べたら「調べました、どうしたらいいですか？」と言ってきそうですよね。意思決定も上司がしないといけない状況になります。

もちろん最終的な意思決定は上司がすると思いますが、途中経過の細かいところまで全て意思決定を求められるのは結構な辛さがあります。

なので③リスクと書きましたがほとんどリスクはないです。調べることでリサーチ能力も上がるし、知識も増えるし、自分の意思決定が通ったら成功体験にもなるのでいいことばかりです。

仮に提案をすればするだけ評価が下がるような組織だったら辞めた方がいい気がします。

あとそもそもそこまで要求されていない場合もあります。とにかく指示待ちで大丈夫と言われているならそうしましょう。けどその仕事の仕方をずっと続けているのは正直将来的に怖い状況に陥る可能性高いです。茹でガエル状態🐸

 意思決定をどうしたらいいか迷ったらとにかくメモ書きしましょう。

ゼロ秒思考 頭がよくなる世界一シンプルなトレーニング

【3回目】目からウロコのコーチングを読んだ

 

目からウロコのコーチング なぜ、あの人には部下がついてくるのか？ PHP文庫

 1on1を何度もやってきているので、改めて改善するために読んでみました。実際に読んでやってみたところかなり変化がありました。部下の表情が全然違ったので、1on1を上司としてやっている人は1つでもこの本を読んだ中で気になったところを真似るとよさそう。コーチングを受ける部下側も読んでおいてもいいと思います！

コーチングでは、「思ったことをしゃべる」のではなく、「しゃべりながら自分の考えに気づく」ということをしていると考えてください。

普段考えない、けど潜在的に考えていることを引き出す、「自分はこんなことを考えていたのか！」というのに気づいている瞬間を見れるのは面白い体験ですよね。
質問の仕方が問われます。

コ ーチングをするときは、 「要点だけ」や「結論は……」などという言葉は禁句です。「全部聴く」と思ってください。

1on1以外だったら本当にこればっかりになってますね。。。1on1時は気をつけないとできないレベル。

コ ーチングの相手がどこに向かっているのかが 、常に明らかでなければなりません。コ ーチと相手が、「達成した」というコンセンサスを持てるような具体的な基準で設定される必要があります。二つ目は、目標が定まったら、それを成し遂げた時の状態をしっかりとビジュアライズ（映像化 ）していくことです。そして、三つ目は決してコ ーチが目標を設定しないということです。

以前自分もコーチングを社外の方にしてもらった時にビジュアライズの重要性を非常に感じました。質問の仕方も設定の仕方も少し聞き方を変えるだけで全然違う結果になるなぁと。 

目標を設定するプロセスを進めるうちに 、そのひと自身がみえていなかったことが段々クリアになり 、自分自身が本当に欲しい 「別の目標」が見えてくるということが頻繁に起こります 。それを、私のセミナーでは 「仮面を取る」というイメ ージで「ピーリングオフ」といっています 。

 免疫マップというフレームワークがありますが、自分がもともと考えていたこととは違う目的を実現したいことをよくあることです。自分一人で考えているだけでは見つけられないこともあるので、1on1で問いかけることで、本来解決したい課題を見つけてあげることが大事ですね。
上司も「実はもっと深いところに課題がある可能性がある」という認識を持っておくのは大事だと思います。

「もし……だったら」は、未来にフォ ーカスしていますが、そこは 「現在の欲しいものが明らかに『ない』状態」にフォ ーカスすることにもなっています。ない状態に意識が向くのは 、エネルギッシュとはいえません 。ですから、コーチが率先して「あなたはもうそれを手にしている」という前提で訊いてほしいのです。慣れないと照れますが、「さあ、今すでに目標が達成されたとして、一緒にその瞬間を描いていきましょう！」などと前置きして、存分に楽しむ気持ちでチャレンジしてください

聞き方大事。

相手が積極的に答を探そうとしない時に、コ ーチがあえて沈黙することも、「潜在意識から答を探し出すこと」を促す手段になります。「沈黙を破るのは相手」です。コーチではありません。

時には待つことも大事。

コ ーチングを学んだばかりの頃は、なんでも質問してしまいがちです。「こちらが訊きたい質問」が「相手が話したいこと」であるとは限りません。

これは注意していないと自然と「自分が聞きたいこと」に向かってしまいそうですね。 

「今の仕事が向いているのかどうかわからない」とクライアントが言ったなら、テーマの見えないこの話からコ ーチは一歩進め、「では、この短い時間に、何を明確にしますか？」と互いのコンセンサスを作る質問をします。そして相手から、例えば「転職できるか、できるとしたらどういう準備が必要か、考えるきっかけにしたいです」などという、そのセッションの明確な到達点（セッションごとのテ ーマ ）が出てきて初めてコ ーチングを始められるのです。

 ゴールを明確にすることも大事です。コーチングで質問を重ねていくと、「何を聞きたかったんだっけ？」という場面がこれまでに確かにあったなと感じました。

本書を読むのは3回目ですが、改めて考え直すことがたくさんありました。

1on1を受けている側も受ける側もどちらの方にもおすすめです！

目からウロコのコーチング なぜ、あの人には部下がついてくるのか？ PHP文庫

上司は驚くほど「なにも覚えていない」

「張ヶ谷は記憶障害なんじゃないか？」と思われているかもしれない。
部下から「前に言ったじゃないですかー」と言われるし、「そもそもこれってなんの話だっけ？」と確認をすることがよくあります、本当によくあります。

けどこれは理由があること（決して言い訳ではなく）を書いておきたい。

覚えられない

部下から見る上司は部下だけを見ているように見えます。しかし実際は上司にも上司がいて、また横のリーダーとも連携を取って仕事を進めないといけません。上司の上司に提案をしたり、横のリーダーにも確認したりしています。部下の想像以上に情報量が多いです。

部下は上司が一人のため、「前に言ったことは覚えている」と思っています。しかし実際は情報量が非常に多いので覚えられるキャパを超えている可能性があります。張ヶ谷は完全にキャパオーバーしているので全部覚えるのは無理なので諦めてます。

確認の意味合い

「そもそもこれってなんの話だっけ？」というのは改めての確認の意味合いもあります。仮にすこーし覚えていて、話を推測のまま進めていった時に「あれ、予想と違った！」となるとまた議論が振り出しに戻ります。非常に無駄です。
なので「この人また覚えていないよ」と思われる恥を忍んで「そもそもこれってなんの話だっけ？」と確認をします。決して覚えていないだけではない！（強めに）

どうすればいいか

上司側

上記の「覚えきれない」「確認の意味合い」があることを部下に知ってもらうことをしたらいいと思いました(このブログをシェアしよう！)。そうしたら「あー上司は確認のために聞いているんだなぁ」「情報量多いからしょうがないか」と理解してくれるかと。

部下側

結局上司は「確認」のために、「そもそもこれってなんの話だっけ？」と聞いてくるので先に「◯◯◯◯について話なんですが」と話を始めるといいと思います！そしたら上司からは「その件ね！それで？」とスムーズに話が進みそうですね。

終わりに

「前も言ったじゃないですかー！」って自分が部下だった時に上司に言ったこともあるし、言われたこともあるけど誰も幸せになっていないよなぁと。

ちょっとの理解の差で楽しく仕事できることを知ってもらいたいですね( ﾟДﾟ)b

上司に伝わりやすいようにする工夫(口頭、文章)もできます。必読！

改訂新版 書く技術・伝える技術 (スーパーラーニング)

【リーダー初心者向け🔰】メンバーからリーダーになると必ず陥る課題

1on1をする中で、メンバーからリーダーに役割が変わった時に必ずと言っていいほど相談される内容があります。それは「何をしたらいいかわからない」です。さらに付け加えると「何をしたらいいかわからないから不安。リーダーに向いてないんじゃないか？メンバーに戻って営業していた方がバリューが発揮できるんじゃないか？」という内容です。中には本当にプレイヤーが向いていて、プレイヤーをやった方がいい人もいます。しかしだいたいの場合は「リーダーをやったことがないからやり方がよくわかってない」と感じています。

わかりやすいんで「営業の場合」で書いてみます。

役割と仕事内容

そもそもメンバーとリーダーではやる仕事の内容が変わります。だいぶ端折って書いていますが、イメージが湧けばOKとします。下記のようにメンバーとリーダーはやる仕事の内容が少し変わります。ピンクの部分がリーダー初心者は初めての仕事になります。

目の前の仕事は当日〜1週間、最大1ヶ月くらいのイメージです。
ちょっと先を考えるは3〜6ヶ月くらいのイメージです。自分の目標数値だけでなく、リーダーなので部下の数字、また係数分析や仮説から導き出される解決すべき課題を決め、それを行動に移していく仕事です。

しれっと書きましたが、「解決すべき課題を決め」の「決め」が大事です。しかしこれまで「決めること」をあまりやってきていないとなかなか「俺はこうするぞ！」を決めるのに結構苦戦します。 

なんで「何をしたらいいかわからない」となるのか

理由は「やったことがないから」です。何をすればいいか知らないから、何をしたらいいかわからないのはしょうがないことかと。 

何をすればいいのか

営業であればまずは「3〜6ヶ月後のチーム売上目標達成方法を考える時間」を取ってみることをオススメします。

この「考える時間を取る」というのがなかなか難しいです。考える時間を確保することで100%答えが出るわけではない、他の人から見ると「何やっているの？」と言われたら「考えている」としか言えないからです。しかし成果を出している人は「考える時間」を作っている傾向にあります。なので100%答えが出るわけではないが、考える時間を取ることで成果を出す確率は上がります。

また「ちょっと先を考える」はリーダーの仕事なので、そもそもやっていないと「仕事してない」となります。 考える時間は後回しにしがちですが、優先度は高めと認識しておくのがいいと思います！

向いているかどうかはやってみないとわからない

まだやったことがないのでやってみないとできるのかどうか、向いているのかどうかわからないですよね。なのでまずは半年くらいやってみて、振り返りをしてみるのがいいと思います。ほとんどの場合は「案外大したことではなかった」となると思います。

振り返った時に「やっぱりプレイヤーがいいな」と思う場合はそれもそれで正解なので、素直に上長に伝えて見ることをおすすめします！

リーダー初心者にオススメ。

柳井正：僕自身、本書の原典である『プロフェッショナルマネジャー』と出会って初めて、“経営とは目標から逆算して、その目標に到達するために考えられる限りのことをいいと思う順から実行していくことである”ということを学びました。

プロフェッショナルマネジャー