「的外れな改善策」と言われないために

 

部下「◯◯をやってみるのはどうでしょう?」
上司「他に◎◎◎◎って方法もありそうだけど考えた?」
部下「あーたしかに、そっちもありますね」
上司「●●●もよさそうだけど」
部下「、、、それは考えていなかったです」

みたいな場面ってあるなぁと結構前から感じているところがあります。自分も社会人になってから指摘をされてきたことだし、何回か指摘をしたこともあるのでまとめてみたいと思います。

 

結論

「解決したい課題を明確にする」をすると的外れな改善策になりづらいと感じています。というか解決したい課題が明確であれば明確であるほど、ほとんどの場合改善策は「もうそれしかなくね?」というものに落ち着くからです。

解決したい課題の捉えている範囲が広すぎるパターンです。「体調」というのは一体身体のどこの話なのか?

よくわかっていない状況で「関節痛改善の薬飲んだら?」という提案はなにを想像して出てきた解決策かよくわからないですよね。最近なにかの雑誌でオススメでも見たのでしょうか?

 

先ほどの例から一歩進んで「頭が痛い」ということがわかりました。部位がわかると改善策は関節痛改善の薬ではなく、頭痛薬の方が効果的なように思います。

 

一見「そんな見当違いな提案はないでしょ?」と思うかもしれないですが、同じような「的外れな改善策」は結構ある認識です。

 

どうしたらいいか?

上司がしつこく「解決したい課題はなにか?」を聞き続けるしかありません。根気強く「解決したい課題はなにか?」と言い続けるしかないです。「解決したい課題はなにか?」と言い続けると部下も「この提案で解決したい課題はなんだっけ?」と考えるようになり「解決したい課題はなにか?」を考える癖がついてきます。というか「これ提出してもどうせ解決したい課題は何か?って聞かれるから考えよう!」となります。そうすると自然に「解決したい課題はなにか?」を考えるようになり、上司が部下に「解決したい課題はなにか?」と聞く回数は減ります。「「解決したい課題はなにか?」を考えて課題が明確になれば的外れな改善策と言われないようになります。

 

最近あったこと

(事実からちょっと改変してます)

あるポジションで採用がうまくいかないから「母集団形成を強化しよう!」と提案を受けたのですが、よくよく話を聞いてみると母集団形成よりも1次面接後辞退率が高いことが判明しました。

辞退率が高いことで改善策としては「面接官に予定を空けてもらう」「予定が空けられる別の面接担当に変更する」となりました。解決したい課題が違うと改善策が全然違いますよね。

 

余談

上司側の気持ち

せっかくあげてくれた提案に対して承認をしないので結果的に否認する形になります。人間誰しも「それで!」と承認したい気持ちでいっぱいです。的外れな改善策にも関わらず否認をし続けると「提案を受け付けてくれない上司」という見え方になってしまうのが辛いところですね。

 

部下側の気持ち

指摘をされると「確かに的外れな改善策だった」と感じたところで一度振り上げたものを収めるのは難しいものです。指摘された事実はわかっても、納得するのは難しい。

 

という感じで「解決したい課題はなにか?」が大事なことは記載できたかと思います。