読んだ(*・∀・)尸尸
「人事」ではなく「経営者」が読むべきだと改めて思いました。
著者の羽田さんが入社したのは社員80名の時。現在の社員数は1,057名（2016年6月末現在、内、臨時雇用者数 165名、海外子会社160名）となっている。それまでの様々な課題は「経営者のマインド」が変わらないと、何を変えても変わらないということでした。
羽田さんが入社して12年間かけて取り組んできたことで特に重要だった7つ
①ビジョン 、カルチャ ーを明確にするビジョン
②カルチャ ーにフィットする人だけを役員 ・管理職に登用するビジョン
③カルチャ ーと経営活動を一貫させるビジョン
④カルチャ ーにフィットする 「同志 」だけを採用する
⑤社員を信じ 、自由をつくり 、ガンガン任せ 、情熱と才能を引き出す
⑥挑戦する社員にとって 、安全な場をつくる
⑦これらを阻害するものを取り除く
これの一番上にある「ビジョン 、カルチャ ーを明確にするビジョン」を作るのは絶対に経営者。それが唯一の仕事と言ってもいいくらいだと思っています。
なので「人事」ではなく「経営者」が読むべき。
質問したいことありすぎ
経営陣と私は 、この状況を打破し流れを大きく変えていくためには 、組織と人材の 「桁替え(連続的ではない非連続の成長)」を行う必要があると結論づけました。
→どういう流れ、きっかけ、分析からその結論に至ったのか？その時に関わっていたメンバーは？そしてどのようにその考え方を組織に浸透させていったのか？
「日本一働きたい会社プロジェクト」を立ち上げました 。プロジェクトメンバ ーに加わってくれた社員はのべ80名 。2008年当時の社員数は323名 、そのうちの80名が、自分の仕事をこなしながらもこのプロジェクトに参加してくれたのです。
→どういう流れとディレクション、モチベーション構築をして社員を巻き込んでいったのか？それとも社員のマインドがすごくよかったから自然とその流れになったのか？
私は2006年から採用の方針を大きく変えました。その方針変更とは、「これからは 、徹底的に経営理念と企業文化(社是やガイドラインなど)に共感した人材だけを採用する」ということでした。
→方針を変えたことでの苦労と改善はどんなところにあるのか？同じ轍を踏まないようにするにはどうしたらいいのか？面接や社内改善においての細かい打ち手も知りたい。
日本一働きたい会社のつくりかた
今のdivは実現したいビジョンに対して、人材が足りない状況(現在34名→年末予定60名)です。採用と同時に組織が大きくなって行く時に必要になってくるのがこの「働きたい会社」かどうかというところだと思います。社員が満足して働いているか？そして内発的動機付け、心理的安全という視点で人、組織を活性化することができるか？という点に関しては課題がこれからたくさん出てきそう。
自分はまだまだ甘いなぁと感じたこと
私がある役員と飲みに行ったときに、その役員がいいました。「俺、実はあの案には反対なんだよね。金がかかりすぎるよ」
それを聞いた途端、私はカチーンときてしまいました。
そのあと3時間も居酒屋でやりあっていたらしいですが、本当にそこまで「人」と「組織」に向き合えていたかなぁ、スルーしちゃってなかったかなぁ、その場の雰囲気だけを考えてしまってなかったかなぁと。愚痴や会議外での反論はどんなことがあっても本人の評価を下げるだけ。「愚痴ばかりでこの人と付き合いたくないなぁ」と思われてしまいます。人との繋がりは新しい機会へのチャンスなのにそれを無くすことになる。本人は愚痴を愚痴と気づいていないケースもあります。それをしっかり伝えていくことが文化を作っていく時に大事なことだなぁと、自分はまだまだ甘いなぁと感じました。
「働きたい会社」であり「成果が出ている会社」
この5年のうちでも売上収益2.5倍、当期純利益5.7倍というのは本当に素晴らしいなぁ🙆
もちろん人事が読むこともおすすめ。経営陣みんなと課題図書にして意見交換なり、組織についての話し合いをしてみようかなぁと思いました。
